Certificação PMP: diferencial para profissionais e empresas

A importância de uma certificação na área de gerenciamento de projetos é uma discussão freqüente entre profissionais do setor. Além de garantir a empregabilidade, a certificação funciona como uma comprovação de que o profissional tem habilidades técnicas para atuar como gerente de projetos.

Entre as certificações existentes, destaca-se o Project Management Professional – PMP, considerada a quarta mais importante certificação profissional do mundo. Desde 1984, o Project Management Institute - PMI mantém um rigoroso programa de certificação PMP.

O objetivo do programa é desenvolver a profissão de gerente de projetos e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos. “A certificação PMP é a credencial internacional com maior reconhecimento para profissionais que trabalham com gerenciamento de projetos”, afirma o vice-presidente de Certificação e Estudos Técnicos do PMI-MG, o MSc, PMP Ivo Michalick.

No que se referem aos benefícios profissionais, Michalick, que também é coordenador do curso Preparatório para Exame PMP do Ietec, destaca o reconhecimento do trabalho desenvolvido pela equipe de projetos, a empregabilidade, o networking e o reconhecimento internacional: “A credencial PMP é um importante diferencial competitivo e que cada vez mais é valorizada pelo mercado de trabalho”.

Ione Romualdo Silva, consultora da área de TI da Datamec, é exemplo de profissional que se prepara para a obtenção da certificação: “Garantir a certificação PMP é se credenciar como profissional preparado para desenvolver as melhores práticas de gerenciamento na empresa”, explica a consultora que já possui no currículo a certificação ITIL.

No caso específico da área de TI, um dos segmentos que mais investem na metodologia de projetos, não bastam mais as certificações técnicas. Empresas que possuem profissionais PMP´s possuem um forte diferencial no mercado: “É importante que as organizações disponham de colaboradores capazes de se orientar para os melhores resultados e que desenvolvam projetos com segurança”, completa a consultora.

Para as empresas, a certificação PMP significa mais que profissionais capacitados. Tornou-se pré-requisito para um cenário altamente competitivo. Dados sobre o valor da certificação extraídos do documento PMI´s Executive Survey on Project Management Study mostra que, em 2004, 26% dos executivos pesquisados informaram que utilizam gerentes de projetos treinados e certificados na liderança de novos projetos. Um ano depois, este percentual saltou para 40%.

A versão 2005 da pesquisa mostra ainda que 61% dos executivos pesquisados já consideravam a certificação PMP “útil” ou “muito útil”. A coerência dos dados pode ser observada hoje. Pesquisa Ietec realizada durante o 11º Seminário Nacional de Gestão de Projetos mostra que 70% das empresas pretendem investir na capacitação de seus profissionais. Sinal de que a metodologia e a sua posterior certificação são vistos como estratégicos para a eficiência e uma forte tendência nos negócios.

“As empresas que possuem profissionais certificados contam com uma série de diferenciais, entre eles a maior qualidade e efetividade no gerenciamento de projetos, responsáveis pela redução de custos decorrentes desta melhoria”, garante Michalick.

Certificação PMP no Brasil e no mundo

Em 1984, o PMI já contabilizava o número de 40 profissionais certificados PMP. Ao longo dos anos, observou-se crescente adesão dos profissionais à certificação. Passados 10 anos, já eram 4.500 profissionais certificados. Em 2004, 100 mil e, em 2008, o PMI já contabiliza 260 mil PMP´s no mundo. No Brasil, os profissionais certificados já somam 5,7 mil, de acordo com o levantamento do capítulo São Paulo do PMI.

O processo de obtenção da certificação PMP não é fácil. Exige do professional dedicação e muito estudo. O curso Preparatório para o Exame PMP do Ietec é um grande auxiliar na busca da certificação, mas não garante sozinho o sucesso.

Além da preparação, o profissional precisa ter 4,5 mil horas de experiência ou 36 meses em gerenciamento de projetos. Profissionais sem diploma de nível superior devem contar com 7,5 mil horas ou 60 meses de experiência na área. O PMI também exige 35 horas de treinamento na área.

Treinamento este que pode gerar dois importantes resultados ao profissional. Primeiro, claro, se refere à busca pela certificação. O segundo, não menos importante, à melhoria na performance profissional: “Um curso como o preparatório para o PMP garantiu para mim uma análise mais bem apurada no comprometimento de um projeto. Hoje, sei avaliar os riscos e todas as demais probabilidades possíveis que podem influir no resultado do meu trabalho”, garante o diretor da Comap Construções Metálicas, Adilson Barbosa.

Fonte: http://www.ietec.com.br/

Entendendo a gestão de projetos de TI Fortaleza, Ceará

A governança de pequenas demandas de TI é sempre um processo difícil de implementar porque o conflito de interesses é constante, existe uma expectativa de execução imediata por parte do cliente e invariavelmente a demanda é superior a capacidade de entrega. Tudo isso dificulta o processo de decisão. Por sua vez, os gestores de TI buscam sem sucesso uma fórmula para equacionar o problema mas o resultado na grande maioria é decepcionante. Entender o porquê ajudará na definição da melhor solução.

As empresas classificam as demandas pelo esforço ou investimento com o objetivo de facilitar a decisão e encaminhá-las nos fluxos apropriados. O critério de tamanho varia bastante: horas, custos, tempo total de execução ou quantidade de recursos críticos. As demandas de maior investimento são gerenciadas por comitês que criticam e priorizam os principais projetos da companhia e normalmente envolvem representantes de cada área. As menores seguem dois processos distintos quanto a capacidade de entrega de TI: execução imediata e necessidade de priorização. As demandas de execução imediata tais como o suporte a cliente podem ser operacionalizadas por meio de um service center com SLA e são executadas pela ordem de chegada e severidade, impacto. Aquelas que exigem para a sua execução recursos escassos, críticos, necessitam de alguma forma de avaliação e priorização antes de serem executadas.

Exemplos de demandas pequenas que invariavelmente possuem recursos críticos são as correções de softwares, alterações de infraestrutura, pequenas melhorias de aplicação, atualizações de software e hardware. Estas chegam através de vários canais: help-desk, service desk, call-center, reuniões ou e-mail. E o solicitante pressiona TI para que as suas demandas sejam atendidas imediatamente. Mas como unidade de serviços não tem a capacidade de execução imediata, ela torna-se um gargalo e surge inevitavelmente a questão "do que executar primeiro". Então, alguém sugere utilizarmos o mesmo tipo de governança dos grandes projetos para que as áreas de negócio priorizem todas as demandas pequenas a TI.

A premissa para priorizarmos uma atividade é o seu entendimento prévio. Portanto, se vamos utilizar o mesmo modelo de gestão das "grandes" demandas, teremos que avaliar 100% das demandas que caiam na nossa "caixa postal". Contudo, o grande volume de demandas pequenas dificulta a implementação do mesmo modelo de priorização de demandas grandes pois o custo total de avaliação é grande se compararmos ao seu custo total de execução. E muitas vezes a avaliação é feita por um time diferente da execução, portanto perde-se o esforço de avaliação se a demanda não for priorizada. Como consequência, a qualidade da avaliação tende a ser precária com o passar do tempo e a priorização deslocada do negócio. O volume elevado de demandas advoga a favor das decisões arbitrárias.

Mesmo que ainda seja possível avaliar todas as demandas, o processo de governança típico de TI exige um alinhamento entre todas as áreas que competem entre si pela execução. Estas não dispõem de tempo e recursos necessários para participar de todas as reuniões de alinhamento necessárias para priorizar execuções. Na prática, profissionais menos qualificados são despachados para "defender os interesses" da área e munidos de pouca informação. Com o tempo, o resultado é o mesmo: baixo nível de alinhamento e qualificação das demandas.

Podemos concluir que o grande volume de demandas pequenas resulta num alto custo de avaliação versus execução e num baixo nível de alinhamento com o negócio. Tudo isso implica um processo de decisão incerto, confuso e não transparente para quem participa. Rapidamente percebe-se a falta de robustez do processo e começa uma nova temporada de pressões, falácias e tentivas de furar a fila. O gestor das demandas é obrigado a executar por ordem de chegada ou por quem grita mais e procura uma alternativa mais rápida, mais alinhada com o negócio e menos arriscada.

Como não há tempo hábil para avaliarmos, alinharmos e priorizarmos todas as demandas com o negócio, precisamos de um guia, de uma referência, para podermos alinhar as nossas decisões aos objetivos gerais da empresa. Uma das formas possíveis é construirmos um conjunto simples de regras para a tomada de decisão a partir de uma argumentação de negócio. Este critério deve reflitir o modus operandi de uma área de produtos, de vendas ou de um sócio. Como os objetos da nossa discussão são as pequenas demandas de TI e não vamos argumentar com base em demandas específicas, podemos classificá-las e priorizá-las pelo tipo de impacto no negócio. Esta simplicação não leva em consideração a ordem de grandeza do impacto, nem a sua urgência, mas é suficiente para estabelecermos algumas regras genéricas.

Toda demanda gera um impacto no negócio: problemas de hardwaregeram interrupções de serviço; bugs de aplicação são erros de faturamento, problemas na qualidade de serviço; a falta de um disco de 145Gb para backup é Risco Operacional; um pequeno acréscimo de software pode significar uma melhoria no produto com aumento de receita; a falta de uma informação pode resultar em multas devido ao não atendimento a regulamentação, etc. Como base neste mapeamento, podemos classificar as demandas da seguinte forma:

• Melhorar a Qualidade dos Serviços.

Exemplos: melhorar o SLA, diminuir tempo de resposta, fornecer informaçôes adicionais.

• Manter a Operação.

Exemplos: aumentar a disponibilidade, corrigir bug em produção, remediar um incidente, eliminar instabilidades, problemas de segurança.

• Melhorar os Produtos.

Exemplos: novas funcionalidades, novo design.

• Atender a Regulamentação.

Exemplos: mudanças na regulamentação do Banco Central; Receita Federal; Cálculo de impostos;

• Atender ao Compliance

Exemplos: Sanções internacionais, políticas internas, mudança de relatórios internos.

• Atender a Justiça

Exemplos: ordens judiciais, ações movidas por clientes finais.

• Manter o Faturamento.

Exemplos: corrigir o faturamento, mudar regras, eliminar processos manuais de faturamento.

• Reduzir o Risco Operacional.

Exemplos: eliminar processos manuais, eliminar vulnerabilidades, pequenas alterações na infraestrutura.

Toda empresa cria, entrega e fatura os seus produtos. Portanto, interrupções de serviços ou instabilidades que impeçam a entrega do produto ou a prestação do serviço põem em risco a empresa, pois esta necessita manter um fluxo contínuo de receitas para sobreveviver e crescer. Os problemas na operação interrompem imediatamente este ciclo pois o produto deixa de atingir o seu propósito. Qualquer melhoria não pode ter uma prioridade maior pois não faz sentido melhorar um processo, reduzir o risco operacional ou acrescentar algo num produto que não roda, que não para em pé. 

Regra 1: Manter a Operação. 

Um problema no cálculo de impostos, uma falha na tranferência de arquivos para a prefeitura ou a falta de atendimento a normas federais pode resultar numa multa elevada ou a perda de uma licença. Da mesma forma que manter a operação é vital para o negócio, atender a regulamentação é uma questão de vida ou morte, pois muitos produtos não podem operar se não atenderem a regulamentações específicas do seu mercado. A falta de atendimento a liminares de clientes finais tem o mesmo nível de prioridade pois podem causar a paralisação legal da prestação do serviço, do produto. O Compliance também regulamenta o modus operandi do produto e representa a vontade final do acionista. Todas essas limitações do produto devem ser atendidas ao mesmo tempo que opera. Caso contrário, o produto deixa de existir e passa para a ilegalidade.

Qualquer atividade que garanta a existência legal do produto tem prioridade em relação a atividades de melhoria e redução de risco operacional. Pois não é lógico melhorar ou vender aquilo que está fora do contexto que foi originalmente criado.

Regra 2: Atender a Justiça, Regulamentação e Compliance

A ausência da informação sobre a ordem de gradeza do impacto dificulta a escolha entre a correção de problemas no faturamento, melhorias da qualidade de serviço ou produto e a redução de riscos operacionais. Pois todas demandas envolvem perdas de receitas reais ou potenciais. Os problemas de faturamento são desatrosos pois o impacto financeiro pode ser grande quando demoramos muito tempo para corrigir um problema. E como consequência, a falta de caixa nos impede de executar outras demandas. Por sua vez, problemas de qualidade de serviço e no produto podem reduzir o faturamento e comprometer a imagem da empresa a curto prazo.

A maioria das perdas causadas por uma falha de faturamento são imediatas enquanto que melhorias não executadas geram um impacto no futuro. O mesmo raciocínio é válido para as ações que reduzem o risco operacional e que possam ser realizadas de forma mais planejada. Estas reduzem problemas potenciais e não imediatos. 

A necessidade imediata da correção de problemas de faturamento e a dependência para a geração de caixa para as outras demandas implicam a sua priorização. 

Regra 3: Manter o Faturamento.

Entre melhorar os produtos e serviços e reduzir o risco operacional, sempre opta-se pela melhoria em detrimento da redução do risco. Pois o Risco pode ser administrado mais facilmente enquanto possibilidade. Isto não quer dizer que todo risco tenha uma baixa prioridade. Casos específicos como High-Risks devem ser executados imediatamente. Todavia, na maioria dos casos, podemos administrá-los e executá-los de forma planejada, o que não pode significar o seu eterno adiamento.

Regra 4: Melhorar os Produtos e a Qualidade de Serviços

Ordenando-se as classificações, segundo o argumentação acima, obtemos:

• Manter a Operação.
• Atender a Justiça, Regulamentação e Compliance
• Manter o Faturamento.
• Melhorar os Produtos e a Qualidade de Serviços
• Reduzir o Risco Operacional.

Na falta de uma definição do negócio com relação a prioridade, executamos as demandas que mantêm a operação, atendemos a regulamentação e e o compliance, corrigimos os problemas de faturamento, melhoramos o produto e a qualidade de serviços, e por último diminuimos o risco operacional.

Essas regras não são sob hipótese alguma uma prescrição do que deve ser feito, um dogma de fé ou algo lavrado em pedra. E tampouco substituem uma priorização realizada pelo negócio. Mas existem várias ocasiões onde não há tempo hábil para um alinhamento formal com o negócio, e nesses casos, TI tem que tomar decisões que impactam a empresa. O desenvolvimento de um critério racional é melhor que a sua ausência e nos ajuda a pensar sobre as particularidades desta problemática, de forma a construir uma argumentação sólida e introduzir o bom senso no processo.


Fonte: http://www.artigonal.com/
Autor: Paulo Farias Castro Filho

Os desafios de Fortaleza para a Copa 2014

Ampliação dos sistemas de transporte e da rede de saneamento básico são os desafios da cidade.
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Gestão Qualidade

1)O que é qualidade?

Qualidade consiste em atender uma necessidade. Não obrigatoriamente está ligado ao valor do produto.

2)Quais são os padrões de qualidade mais relevante para gestão de projetos?
Satisfação do Cliente, Prevenção ao invés de Inspeção, Melhoria continua, responsabilidade da Gerência.

3) Como medir a qualidade?

4) Como garantir a Qualidade?
Realizar a garantia de qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados
das medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.

5) Como controlar a Qualidade?
Realizar o Controle da qualidade é o processo de monitoramente e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanças necesssárias. O controle da qualidade é realizado durante todo o projeto. Os padrões de qualidade incluem
os processos do projeto e as metas do produto. Os resultado do projeto incluem as entregas e os resultados do gerenciamento do projeto, tais como
desempenho de custos e de prazos. O Controle de qualidade em geral é realizado por um departamento de controle de qualidade ou uma unidade da
organização com nome semelhante. As atividades de controle da qualidade identificam as causas da baixa qualidade do Processo ou produto e recomendam e/ou
executam as ações para eliminá-las.

6) Qual foco da Gerencia de qualidade?
O Gerenciamento de Qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independente da natureza do produto. As medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo de produto resultante do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade de produtos de software utiliza abordagens e medidas diferentes de uma construção de uma usina nuclear, as abordagens do gerenciamento da qualidade do projeto se aplicam aos dois tipos. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequencias negativas graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto.
7) Qual relacionamento de gerencia da qualidade com as outras gerencias do PMBOOK?

QUESTÃO 3 PARA POSTAR NO BLOG DE GESTÃO DE PROJETOS DA EQUIPE

1.    EXPLIQUE COMO SURGIU A TÉCNICA DE AVA-ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

Essa metodologia foi criada pelo departamento de defesa dos estados unidos na década de 60 e foi adotada em seguida por vários órgãos norte-americanos e por muitas nações e organizações

2.    EXPLIQUE  COMO FUNCIONA A TÉCNICA DE AVA

A técnica funciona descrevendo as seguintes características:

- Provendo os gerentes com dados precisos para o monitoramento de seus programas/projetos;

- Não impondo qualquer sistema específico de controle de custos e prazos ás organizações;

- Provendo uma adequada base para produzir dados que:

    - Indicam o progresso do trabalho;

    - Relacionam custos, prazos e cumprimento de trabalho técnico;

    - São válidos, oportunos e sujeitos a auditoria;

    - Proporcionam informações nos níveis adequados de concisão; e

    - Permitem levantar tendências de evolução de custos e prazos

3.    PESQUISE E ANALISE OS DADOS FINANCEIROS DE UM PROJETO JÁ CONCLUÍDO. (Ex. COPA DO MUNDO DA ÁFRICA, JOGOS PANAMERICANOS, RESGATE DOS MINEIROS NO CHILE, ABERTURA DE FRANQUIA, ETC) USANDO A TÉCNICA DE ANÁLISE DE VALOR AGREGADO.

Para abrir uma franquia da Hering ela disponibiliza os seguintes dados:

Investimento total: Aprox. R$ 300.000,00

Taxa de Franquia: R$ 40.000,00

Royalty: 3% sobre compras

Taxa de Publicidade: 1,5% sobre compras

Duração do contrato: 60 meses

Faturamento previsto: R$ 100.000,00

Com a técnica do valor agragado se tem os seguintes resultados

Investimento total: R$ 352.545,09

Taxa de Franquia: R$ 40.000,00

Royalty: 3% sobre compras

Taxa de Publicidade: 1,5% sobre compras

Duração do contrato: 60 meses

Faturamento previsto: R$ 105.600,00

Palestra aborda Gerenciamento de Projetos no Setor Público

Clique aqui para saber mais sobre esse evento